對企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了在競爭中勝出，如何降低高昂的供應鏈成本至關(guān)重要。通過(guò)優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò )，一些公司找到了平衡并最小化供應鏈成本的方法，獲得了降低供應鏈成本、提高盈利能力的現實(shí)收益。一個(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化軟件可以在現有的企業(yè)供應鏈中識別出高達10％～20％的成本節省空間，顯著(zhù)提高企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)水平。對于大多數企業(yè)而言，這相當于數百萬(wàn)美元的現金流。

本文研究了世界領(lǐng)先企業(yè)供應鏈設計的最佳實(shí)踐方案，介紹了零售企業(yè)如何借助專(zhuān)業(yè)軟件工具，全球領(lǐng)先的供應鏈建模應用程序——Supply Chain Guru軟件，快速建模，分析并優(yōu)化企業(yè)的整個(gè)供應鏈，同時(shí)對網(wǎng)絡(luò )結構、供應鏈策略和整體運營(yíng)進(jìn)行評估，以權衡成本、時(shí)間和運營(yíng)能力。它還將調整企業(yè)的供應鏈布局和產(chǎn)品流，從而最大限度地降低總成本。

戰略1：差異化產(chǎn)品細分商業(yè)問(wèn)題

大多數企業(yè)都希望能為客戶(hù)提供盡可能多的產(chǎn)品種類(lèi)，以滿(mǎn)足顧客需求。但根據產(chǎn)品的大小、顏色、地理區域、價(jià)格、季節性和可用性，客戶(hù)的購買(mǎi)模式存在很大差異，許多零售企業(yè)忽視了這些獨特的購買(mǎi)模式。通過(guò)單一的、固定的模式進(jìn)行產(chǎn)品流的規劃，導致現實(shí)中高需求量或高利潤的物品發(fā)生貨物短缺，而銷(xiāo)售不佳的貨品的庫存積壓又太大。

優(yōu)化方法：采用供應鏈產(chǎn)品細分（或稱(chēng)差異化研究）是設計差異化供應鏈的最佳方法。它能更好地滿(mǎn)足個(gè)別產(chǎn)品的庫存與交付需求。通過(guò)檢查單個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，如產(chǎn)品的利潤率，流通速度和可變性，識別產(chǎn)品趨勢及相似產(chǎn)品的“集合”，區分對待低流通產(chǎn)品與高流通產(chǎn)品。因為每個(gè)集合可能都需要不同的采購和供應策略，例如，為不同產(chǎn)品設置獨特服務(wù)、為相似產(chǎn)品設置共同的庫存目標，將產(chǎn)品直接送到零售店或配送中心。通過(guò)建模、驗證來(lái)實(shí)施每個(gè)細分產(chǎn)品組的供應鏈，達到最低的運營(yíng)成本和最佳庫存及運輸效果。

范例：一個(gè)大型零售商（服裝企業(yè)）擁有20,000種不同產(chǎn)品（貨號），所有產(chǎn)品都需流經(jīng)一個(gè)二級分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。采用的供應鏈流程是：由幾個(gè)大型配送中心負責整體采購，然后，這些大型配送中心將整合后的產(chǎn)品運輸至區域配送中心。每個(gè)區域配送中心為其地理范圍內的零售店配送產(chǎn)品。廠(chǎng)商根據產(chǎn)品的流通速度、利潤率和需求變化，劃分了10個(gè)獨特的產(chǎn)品組合來(lái)細分供應鏈。

戰略2：正確的庫存設置商業(yè)問(wèn)題

如戰略1所述，不同產(chǎn)品的利潤率和流通速度在整個(gè)供應鏈中的差異很大。為供應鏈產(chǎn)品做好細分和定義，將使企業(yè)的服務(wù)水平或補貨獲得更有效的決策策略。但通常情況下，客戶(hù)需求量與采購商供應量的多變性使企業(yè)難以確定正確的庫存量。當供應鏈有很多層級，而又必須在每個(gè)層級上決定每種產(chǎn)品的庫存時(shí)，問(wèn)題就會(huì )變得更復雜。

優(yōu)化方法：采用多級庫存優(yōu)化，確定在每個(gè)供應鏈層級（以SKU為單位或產(chǎn)品類(lèi)別為單位）及設施位置上必須持有的庫存量（例如：在哪里設庫存？庫存是多少？）。這樣的庫存配置就能實(shí)現用最低的成本提供所需的服務(wù)品質(zhì)。

這一模型融合了客戶(hù)的需求和供給方供應鏈上的變化兩方面的因素，能提出滿(mǎn)足每個(gè)產(chǎn)品需求的最低總成本庫存解決方案。使用者只需要定義產(chǎn)品服務(wù)要求和地點(diǎn)服務(wù)要求兩個(gè)指標。例如，“在芝加哥商店中貨號333的商品需要99％的可能性，在所需時(shí)間內收到補貨”，在能滿(mǎn)足此需求的情況下，庫存優(yōu)化技術(shù)會(huì )自動(dòng)決定放在每個(gè)層級和位置的產(chǎn)品的最低庫存量，從而最小化庫存成本。

范例：某連鎖商店有7個(gè)區域配送中心，向全美500家門(mén)店送貨。占總銷(xiāo)售額70％的1500種商品被儲存在7個(gè)配送中心。根據產(chǎn)品的特點(diǎn)，該公司建立了7個(gè)從85％到99％之間的不同配送服務(wù)層級。

多級庫存優(yōu)化分析了每個(gè)組合（產(chǎn)品/地點(diǎn)）的需求和交貨時(shí)間變量。盡管許多地方需要較高的庫存水平，但軟件分析出一些特殊情況，增加了3～4個(gè)區域配送中心的產(chǎn)品庫存，而其他配送中心的庫存量則減少了，采用這種多級庫存優(yōu)化為該連鎖商店節省了500萬(wàn)美元的供應鏈成本。

戰略3：產(chǎn)品流通路徑的優(yōu)化

從采購產(chǎn)品到將產(chǎn)品送到客戶(hù)手中，完整的產(chǎn)品流通過(guò)程存在很多變量。這些變量包括：供應商的選擇，購買(mǎi)數量，購買(mǎi)頻率，運輸方式，入境港口，配送中心，承運商，運輸路線(xiàn)以及訂單/運輸時(shí)間。這就使整條供應鏈中產(chǎn)生了無(wú)數的流通“路徑”，使商品從起點(diǎn)運輸到最終零售點(diǎn)的過(guò)程有眾多不同的方式。

優(yōu)化方法：

要實(shí)現的目標是，為商品確定最佳的運輸流程，最大限度地降低總的流通成本，實(shí)現服務(wù)預期。通過(guò)智模Supply Chain Guru軟件的分析，可以模擬每個(gè)產(chǎn)品層級或產(chǎn)品組合不同的運輸及分配流程。選定合適的供應鏈網(wǎng)絡(luò )配置方案，節省供應鏈成本，達到總成本最低。

范例：一家全球消費品公司要評估將商品從分布在歐洲各地的10個(gè)生產(chǎn)基地運送到在西班牙的客戶(hù)手中的能力。他們將90％的商品首先輸送至位于西班牙東北部的一個(gè)單一配送中心，然后通過(guò)陸路進(jìn)行配送。在執行產(chǎn)品流通優(yōu)化時(shí)，他們的分析團隊在模型中加入了幾十種其他運輸選擇，包括添加新的多式聯(lián)運中心、配送中心，采取內陸運河運輸和短途海運港口等多種不同交通模式；同時(shí)還設置了服務(wù)水平限制，以確保每種方案都能滿(mǎn)足高要求的客戶(hù)服務(wù)水平。

分析中新加入的變量創(chuàng )建了成千上萬(wàn)種潛在的產(chǎn)品流通選項，優(yōu)化后的結果也使每種商品有了最低成本的流通方式。結果表明，在西班牙中部開(kāi)設第二個(gè)制造廠(chǎng)能將超過(guò)50％的產(chǎn)量轉移到新的配送中心，同時(shí)利用更多的鐵路運輸，將能創(chuàng )造出最佳解決方案。新方案雖然會(huì )帶來(lái)新的工廠(chǎng)建設、運營(yíng)成本和庫存持有成本的增加，但是這些成本將被整體運輸成本的大幅度降低所抵消，從而使其供應鏈總成本下降1500萬(wàn)歐元。

戰略4：采購整合帶來(lái)的優(yōu)化

如果企業(yè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )中的每個(gè)配送中心都單獨補貨，那么產(chǎn)品成本會(huì )因為配送中心頻繁地訂購小批量產(chǎn)品而上升。導致成本上升的原因是，采購量少、折扣低，頻繁的非整車(chē)配送造成更高的運輸成本。

優(yōu)化方法：重新建立一個(gè)配送中心（也許在最接近供應商的地方）作為采購集散中心，將所有從供應商處出來(lái)的貨物先運輸至新建的配送中心，然后在必要時(shí)，適當轉移一定數量商品到其他配送中心。其目標是通過(guò)在供應鏈中加入第二層配送以顯著(zhù)降低整體供應鏈成本。雖然這么做會(huì )為分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )增加第二層裝卸、運輸和再分配成本，但是能更有效地利用運輸資產(chǎn)，通過(guò)大量采購帶來(lái)更多折扣，最終會(huì )帶來(lái)經(jīng)濟效益的顯著(zhù)提高。同時(shí)，預購庫存成本也因此被降到了最低。

范例：某大型零售商從芝加哥購買(mǎi)大量產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品分發(fā)到美國南部和中部大西洋地區。若直接出貨運輸，產(chǎn)品將在小于整車(chē)裝載量的情況下被運送至目的地。為了找到一個(gè)最佳方案，該公司模擬了現有的供應鏈結構，并比較了將現有的一個(gè)配送中心轉化成交叉轉運/再分配中心的方案。優(yōu)化完成后，發(fā)現使用在美國馬里蘭州的配送中心作為轉運中心，并將其作為進(jìn)行大批量采購與再配送運輸的新采購集散中心，能替公司每年節省超過(guò)100萬(wàn)美元。

通過(guò)優(yōu)化方案降低了以下成本：整體運輸成本（滿(mǎn)裝載使運輸成本降低）；整批購進(jìn)的進(jìn)貨成本（供應商因整合訂購簡(jiǎn)化了訂單和運輸）；庫存成本（即使在整合轉運中心產(chǎn)生了額外的裝卸費用，但是下游的配送中心庫存量得到了下降）。

戰略5：靜態(tài)多站點(diǎn)運輸路線(xiàn)設計

如果企業(yè)頻繁小批量地運輸貨物，運輸成本將上升。但如果定期檢查遞送記錄，就能發(fā)現其中有整合運輸的機會(huì )。因此考慮建立一個(gè)靜態(tài)的多站式運輸路線(xiàn)，將降低整體運輸成本。

優(yōu)化方法：運輸路線(xiàn)優(yōu)化能識別出重復運輸的規律，并能將其整合。如將運輸中從同一個(gè)配送中心運輸到同一家零售店的較小出貨量的訂單、同一個(gè)配送中心到同一目的地的訂單、發(fā)往相同地方的訂單進(jìn)行整合。其目標是通過(guò)將小批量貨物整合到整車(chē)運輸中，增大每次的運輸量，使運輸頻率降低，以實(shí)現運輸成本最低。

在模擬供應鏈網(wǎng)絡(luò )時(shí)，可以將所有的替代運輸方案和時(shí)間、成本、容量、交付參數等關(guān)鍵變量相結合，最終確定網(wǎng)絡(luò )的最佳組合或運輸資產(chǎn)的最佳數量和這些資產(chǎn)的地理位置。這些仿真的模擬路徑策略能夠預測實(shí)際成本和服務(wù)水平。

范例：某辦公用品零售企業(yè)位于康涅狄格州的配送中心，承擔著(zhù)將商品配送到美國東北部各零售店的業(yè)務(wù)。從歷史數據來(lái)看，由于在新英格蘭地區很難設置整車(chē)運輸（因道路狹窄，道路限時(shí)開(kāi)放及頻繁的道路封鎖造成），配送中心會(huì )單獨向每家零售店直接發(fā)貨。建立了靜態(tài)多站點(diǎn)模型后，根據道路限制條件建立起的新卡車(chē)運輸路線(xiàn)被證實(shí)非常有效，其將許多直接送貨的路線(xiàn)轉換線(xiàn)多站式?？康恼?chē)運輸路線(xiàn)。這樣整合運輸線(xiàn)路、改變運輸路線(xiàn)后，為該公司每年節省了超過(guò)50萬(wàn)美元的運費。

戰略6：規劃配送中心的服務(wù)范圍

分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )必須隨著(zhù)需求量的增加而改善。因為通常配送中心只具備有限的容量，分銷(xiāo)運輸能力又受合理交付距離的限制。通過(guò)在戰略地區添加更多的配送中心，能讓網(wǎng)絡(luò )結構得到優(yōu)化，降低總的供應鏈成本。即使維護這些物流設施的費用增加了，但通過(guò)平衡各配送中心的工作量，減少運輸距離，實(shí)際上仍然能替企業(yè)節省大量成本。

優(yōu)化方法：通過(guò)確定每個(gè)配送中心合適的服務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現最低的供應鏈成本，即確定哪個(gè)配送中心為哪些零售店送貨。優(yōu)化模型平衡了配送中心的容量及運輸、卸載費用，并平衡配送中心的容量帶來(lái)的影響，最終確認在戰略地區增加新的配送中心將會(huì )縮短運輸路線(xiàn)。在采購整合方面，配送中心到零售店的優(yōu)化模型會(huì )通過(guò)評估和權衡所有的費用，識別出最佳的平衡點(diǎn)，然后確定最佳的供應戰略。這種評估的另一種變形是，通過(guò)分析供應商及SKU的情況，做出決定何時(shí)應用直接配送，而不是通過(guò)配送中心分銷(xiāo)模式是合適的。

范例：美國某全國性零售商用位于休斯敦、波士頓和丹佛的三個(gè)主要配送中心和位于芝加哥、洛杉磯、舊金山、西雅圖的外包配送中心，為其所有零售店服務(wù)。但有些供給線(xiàn)不合理或過(guò)長(cháng)，如位于丹佛的配送中心向密歇根州配送，而位于休斯敦的配送中心向俄亥俄州和佛羅里達州北部配送。

通過(guò)優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò )，這家企業(yè)發(fā)現在亞特蘭大增設一個(gè)新的配送中心，并增加芝加哥配送中心的運營(yíng)能力和采購能力，將使他們縮短運輸路線(xiàn)、合理化運輸路線(xiàn)，并平衡配送中心的容量，能大幅度節省運輸成本，為公司每年節省620萬(wàn)美元。

戰略7：評估客戶(hù)服務(wù)成本

每位客戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)水平及分銷(xiāo)渠道都貢獻了不同的利潤率。一家企業(yè)必須首先識別出那些無(wú)利可圖、低利潤、高處理成本的產(chǎn)品與客戶(hù)組合，然后為每個(gè)組合制定特有的發(fā)展計劃，以提高盈利能力。

優(yōu)化方法：客戶(hù)服務(wù)成本優(yōu)化（CTS0）是針對點(diǎn)到點(diǎn)供應鏈上發(fā)生的所有活動(dòng)和成本，來(lái)進(jìn)行分析和量化的一種方法?？蛻?hù)服務(wù)成本涉及到供應鏈上的各個(gè)功能區，合理地分析它， 能夠更準確地評估賣(mài)給顧客一件商品所得到的總盈利。

目標是以最低成本向每位客戶(hù)出售每個(gè)產(chǎn)品?？蛻?hù)服務(wù)成本模型融合了一切完成客戶(hù)交付任務(wù)的必要步驟。該模型模擬了每個(gè)主要供應鏈活動(dòng)是如何影響整條點(diǎn)到點(diǎn)的客戶(hù)服務(wù)。在SKU層級上，確定在指定的服務(wù)水平基礎上向每位客戶(hù)提供服務(wù)的總成本。建立模型，通過(guò)評估成千上萬(wàn)條基于活動(dòng)的成本選項，確定最佳的供應鏈網(wǎng)絡(luò )設計、結構和物流方式，來(lái)實(shí)現基于整條供應鏈平衡的最低的總客戶(hù)服務(wù)成本。

范例：一家擁有900多家商店和數以千計高利潤SKU商品的北美零售商，因不能準確地計算出向每個(gè)客戶(hù)（商店）提供每個(gè)產(chǎn)品所花費的總成本，推測自己有眾多無(wú)利可圖的商店/產(chǎn)品組合仍在運作，因此希望通過(guò)評估客戶(hù)服務(wù)的成本，剔除無(wú)利可圖的組合，帶來(lái)更高的利潤率。

在分析中納入了貫穿整個(gè)供應鏈的所有主要成本組成部分（包括購買(mǎi)價(jià)格、運輸、關(guān)稅、搬運費、倉儲、庫存成本等）。圖7的地圖上標識了每個(gè)產(chǎn)品的流通方式以確定每個(gè)位置存放每個(gè)產(chǎn)品的成本，同時(shí)納入銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)計算利潤空間。在這個(gè)模型中利用不同的限制條件創(chuàng )建不同的情景假設。例如，所有產(chǎn)品必須擺放在不同位置；不盈利的產(chǎn)品必須完全剔除；如果有必要，任何不盈利的產(chǎn)品/零售店組合也可以被剔除。最終，這家企業(yè)獲得了整體成本下降2200萬(wàn)美元，增加2％利潤率的好成績(jì)。

轉自：中國物流與采購網(wǎng)